Beko Elektronik, Rusya fabrikasına SAP kurulumu için IBM danışmanlığına ve metodolojilerine güvendi

Rusya'da bir elektronik fabrikası yatırımına karar veren Beko Elektronik, inşaatın bitiş tarihinde hemen üretim yapılabilir üretim yapabilir hale gelmesini hedefliyordu. Bu hedef, söz konusu süre içinde fabrikanın en kritik uygulaması olan kurumsal kaynak planlama yazılımı SAP'nin de hayata geçirilmesi anlamına geliyordu. Beko Elektronik BT ekibi, hata kabul etmeyen bu süreci; somut olarak insan kaynakları belirlenmemiş, süreçleri net olarak ortaya çıkmamış bir yapıda başarıyla yönetti. Beko Elektronik, bu süreçte IBM danışmanlığından ve metodolojilerinden yararlandı.

Rusya'da gerçekleştirdiğiniz SAP projesi hakkında bilgi verebilir misiniz?
DAMLA YOLUAÇIK: Koç Grubu kuruluşu olan Beko Elektronik, Türkiye'de 40 yılı aşkın süredir faaliyet gösteriyor. Bugün üretiminin yüzde 80'ini Avrupa ülkeleri de dahil olmak üzere dünyanın pek çok noktasına ihraç eden Beko Elektronik, Avrupa'daki televizyon pazar payının yüzde 40'ına sahip olan üç büyük Türk şirketi arasında yer alıyor.
Koç Grubu'nun daha önce de Rusya'da farklı alanlarda yatırımları bulunuyordu. Beko Elektronik de bu deneyimden yararlanarak Rusya'da yatırım yapmaya karar verdi. Rusya hızla büyüyen bir Pazar ve yabancı yatırımcıya kolaylıklar sağlanıyor. Özellikle Moskova dışındaki geri kalmış bölgelerde yatırım yapmak için teşvikler söz konusu. Bu nedenle Grup şirketlerinden Arçelik, Moskova'nın 120 km kuzeydoğusunda bulunan Vladimir Vilayeti'ne bağlı Tirzaç Kasabası'nda, beyaz eşya üretimini de içeren bir elektronik fabrikası kurulmasına karar verdi. Biz de Beko Elektronik olarak, söz konusu fabrika alanı içerisinde kendi fabrikamızı kurmak için harekete geçtik. Böylece aynı fabrikada iki ayrı blok içinde üretim yapabilecek bir tesis kuruldu. Bu kararlar 2005 yılı dördüncü çeyreğinde alındı ve fabrikanın 2006 Mayıs ayında faaliyete geçmesi öngörüldü. Bu da biz IT ekibi için aynı tarihte sistemin ayağa kaldırılması, ERP uygulamasının hayata geçmesi anlamına geliyordu. Fabrikanın inşaatı sırasında altyapı da kurulmalıydı.

ERP uygulamasını hayata geçirme süreciniz hakkında bilgi verebilir misiniz?
DAMLA YOLUAÇIK: Projeyi başlattığımızda Türkiye'den gidecek olan uzman kadrolar dışında henüz insan kaynağı belli değildi. Bir kurumsal kaynak planlama uygulamasının verimli bir şekilde hayata geçirilebilmesi için süreçlerin çok net olduğu bir yapıdan hareket edilir. Dolayısıyla, kurulacak yapının nasıl olması gerektiğinden yola çıkarak, varsayımlarla harekete geçmek zorundaydık ve SAP projemizi neredeyse yatırım kararının alınmasıyla birlikte başlattık. Ancak doğası gereği hata yapmamamız gereken bu proje için, çok sistemli çalışmamız ve belli metodolojiler doğrultusunda ilerlememiz gerekiyordu. Bu nedenle, Rusya için proje yönetim metodolojisi konusunda danışmanlık almaya karar verdik.

Çözüm arayışınız nasıl sonuçlandı?
DAMLA YOLUAÇIK: Bu konuda uzmanlığıyla bilinen birkaç kuruluştan teklif aldık. Teklifleri değerlendirdiğimizde en uygun metodu, bizi memnun edecek standartlarda ve şartlarda IBM'den sağlayabileceğimizi gördük. IBM ekibiyle yaptığımız görüşmeler de son derece olumlu geçti. Böylece birlikte çalışmaya başladık. Ortada "sıfır" bir fabrika vardı, süreçler belli değildi ve bir süreç çalışması gerekiyordu. Her ne kadar Türkiye'deki süreçlerden yola çıkarak Rusya fabrikasındaki süreçleri belirleyecek olsak da, elimize süreçler üzerinde bir iyileştirme yapma fırsatı da geçmiş oldu. SAP Projesi başlamadan önce IBM ekibiyle bir BPR-Business Process Engineering çalışması yaptık. Bir aylık bir süreç analizi yapıldı. Böyle bir BPR çalışması için oldukça kısa bir süreydi bu ve çok başarılı geçti.

Peki bitmiş, süreçleri belli bir yapı söz konusu olsaydı, böyle bir metodoloji transferine ihtiyacınız olacak mıydı?
DAMLA YOLUAÇIK: Elbette buna ihtiyaç duymayacaktık. Ancak ama bu projede bir de lokalizasyon ihtiyaçları vardı. Süreçleri Türkiye'den aynı şekilde alıp uygulama şansımız yoktu. Rusya'da yeni bir yapı ve pek çok belirsizlik içinde iş hedeflerine ulaşmaya çalışırken, hata yapmadan ilerlemek için hem iyi bir metodolojiye hem de bizi yönlendirecek, danışmanlık verecek güvendiğimiz bir iş ortağına ihtiyaç duyduk. Dolayısıyla Rusya için SAP uygulamamızı yerelleştirme konusunda IBM Türkiye aracılığıyla IBM Rusya'dan danışmanlık aldık. Proje yönetimi konusunda ise metodoloji know-how'ını IBM Türkiye'den elde ettik. Bu know-how'a artık sahibiz ve bundan sonra başka projelerde yönetimi kendimiz yürütebileceğiz.

BPR süreci nasıl geçti?
DAMLA YOLUAÇIK: Önce Türkiye'deki mevcut süreçler incelendi. Rusya için bunları nasıl uygulayabileceğimiz ve mevcut süreçler üzerinde hangi iyileştirmeleri yapabileceğimiz ve önceliklerimiz belirlendi. BPR sonuçlarını elde ederken, bir yandan da eş zamanlı olarak SAP projesine dahil etmeye başladık. Bu yaklaşımın meyvelerini de çok iyi topladık. Bunların dışında, bizim deneyim sahibi olmadığımız, Türkiye'de uygulaması yapılmamış olan Rusya için kullanılan bir depo yönetimi modülü uygulanması için de IBM'den danışmanlık aldık ve SAP projemize aktardık. Sonuç olarak, inşaatın bitme süresiyle sınırlanmıştık ve bize belirtilen dört ay gibi çok kısıtlı bir sürede gerçekten çok başarılı bir proje hayata geçirmiş olduk.

IBM'i seçmenizin nedenleri nelerdi?
DAMLA YOLUAÇIK: IBM'i seçmemizdeki en büyük etken, proje metodolojisindeki yaklaşımlarının doğruluğuna inanmamızdı. İşinin uzmanı, dünyada bu konuda pek çok başarı hikayesi yaratmış bir ekiple çalışmak bize büyük güven verdi. Global kaynaklara çok rahat erişilebiliyor olmaları, Rusya'daki yerel IBM kaynaklarının güçlü olması bizim için önemliydi. Proje içinde bir çok ilkleri barındırıyor. Örneğin Beko Elektronik açısından ilk kez bir yurtdışı projesi yürütülmüş oldu. IBM Türkiye ilk kez bu çapta ilk projeye danışmanlık ve metodoloji anlamında destek verdi ve önemli bir örnek başarı hikayesine imza attı. Bu süreçte IBM, bizim kendi SAP iç kaynaklarımızı yönetti ve bunu da başarıyla gerçekleştirdi. Bu da bizim için son derece önemli bir ilk deneyim oldu. Hep birlikte uluslararası bir proje yönetimi deneyimi elde etmiş olduk. Kendi tarafımızda elde ettiğimiz en önemli sonuç da know-how transferidir.