Multiplicité des enseignes... Pourquoi le marché de l'habillement cherche à fidéliser ses clients.

Lorsqu'on étudie l'évolution du comportement d'achat actuel, on constate une certaine polarisation, ainsi qu'une tendance à la spécialisation, qui pousse les clients à effectuer leurs achats dans plusieurs magasins, pour différentes raisons.

Prenons l'exemple de Sarah A. Agée d'une trentaine d'années, elle est mariée et mère de deux garçons et travaille comme consultante à temps partiel. Elle achète des vêtements pour ses fils chez Kohl, un magasin de vêtements abordable ; lorsqu'elle a besoin de chaussettes, elle se les procure dans un magasin-entrepôt du type Costco et choisit Nordstrom lorsqu'il lui faut une robe pour une occasion particulière. Son fils de onze ans est passionné par le skateboard et personnalise sur Internet sa future paire de baskets, que Sarah achète en ligne. Son mari déteste acheter des vêtements - c’est pourquoi elle doit s'adresser à un autre vendeur lorsqu'elle veut renouveler ses costumes.

Le comportement d'achat de Sarah illustre parfaitement la difficulté qu'éprouvent les distributeurs du marché de l’habillement à satisfaire des clients aux attentes hétéroclites, qui répartissent leur argent et leurs déplacements en fonctions des occasions et de leurs besoins. Certains ont des comportements d'achat paradoxaux : ils achètent certains articles dans des magasins de vente au rabais et d'autres, dans des magasins de produits de luxe.

Déjà très développé et particulièrement compétitif, le secteur de la vente de vêtements devrait connaître une croissance de 2,7% entre 2005 et 2010, si l'on se fie au taux de croissance annuel composé (ou CAGR).¹ Même si cette prévision n'est ni égale à zéro, ni négative, toute fluctuation semble générer une situation gagnant-perdant : lorsqu'un vendeur réussit une vente, un autre perd de l'argent.²

Les acteurs tournés vers les produits économiques possèdent la plus grande partie du marché ; leurs parts de marché proviennent majoritairement de grands magasins traditionnels. Les magasins de produits de luxe, comme Coach, sont apparemment insensibles aux fluctuations économiques.

Tendances et fluctuations dans le secteur vestimentaire

Internet prend de plus en plus d'importance en tant que canal de vente : les analystes pensent que les ventes électroniques représenteront 9 % des ventes totales au détail en 2011, soit plus de 270 milliards de dollars.³ Le lundi qui suivit Thanksgiving (Cyber Monday), en 2007, les ventes électroniques ont été de plus de 20 % supérieures à celles du Cyber Monday de 2006, bien que les ventes per capita moyennes aient chuté de 12 % ; la raison en est probablement des propositions de remise particulièrement intéressantes.⁴ Cela semble indiquer que les distributeurs utilisent Internet en tant qu'outil complémentaire au point de vente traditionnel

Une grosse pression
En plus de cela, les revendeurs américains sont confrontés à l'apparition de marques en perpétuelle évolution, qui utilisent des modèles d’approvisionnement innovateurs et tirent parti d'une expérience d'achat axée sur le mode de vie. En Espagne, le magasin Zara prétend qu'il ne lui faut que deux semaines pour acheminer un produit, du défilé au magasin, alors qu'en moyenne les entreprises américaines ont besoin de 9 mois. Aux Etats-Unis, la marque suédoise H&M (Hennes & Mauritz) a ouvert 15 magasins en 2007, ce qui porte le total à 130 dans l'ensemble des Etats-Unis. Cette marque cible surtout les jeunes soucieux de la mode et qui recherchent des modèles de chez Karl Lagerfeld et Madonna à des prix abordables.⁵

Des études récentes montrent que les opinions et la loyauté d'un client envers telle ou telle marque sont le fruit d'expériences répétées.

• 31 % des clients font état de leurs mauvaises expériences à un grand nombre de personnes
• 48 % des clients évitent un magasin lorsqu'on leur en a dit du mal
• 79 % des clients sont prêts à revenir dans un magasin lorsque leur première expérience est satisfaisante ⁶

Afin de se faire une idée plus précise de la situation, IBM a suivi près de 4000 acheteurs américains, afin d'identifier les attributs de l'expérience d'un acheteur qui l'ont amené à accorder sa loyauté à un magasin et de connaître ceux qui seraient prêts à :

• recommander leur magasin attitré à d'autres
• rester fidèles à leur principal fournisseur, même si un autre revendeur s'installait dans les environs
• acheter plus si l’enseigne offrait d'autres produits également proposés par des concurrents.

La mauvaise nouvelle d'abord...

Aujourd'hui, seuls 17 % des clients - soit moins d'1 sur 5 - sont fidèles à un magasin.

Une majorité écrasante des personnes ayant participé à l'étude -soit 71 % - sont des "antagonistes", c'est-à-dire des clients ayant une attitude négative et pouvant porter volontairement atteinte à la réputation d'un magasin de vêtements. Il existe également des clients "apathiques", qui ne sont pas spécialement attachés à leur magasin principal. Il y a de quoi s'inquiéter, surtout pour les revendeurs qui ont massivement investi dans des efforts d'acquisition de clientèle n'ayant eu pour effet que de rendre les clients plus maussades.

Les clients fidèles sont importants, en dehors de leur influence positive. L'étude IBM montre qu'ils représentent un atout majeur en termes financiers : ils dépensent souvent plus chaque fois qu'ils se rendent dans leur magasin, consacrant une partie plus importante de leurs achats à un magasin spécifique. Qui plus est, il y a fort à parier qu'ils dépenseront davantage que les antagonistes.

Les personnes qu'IBM a suivies fondent le succès de leur expérience d'acheteur sur le magasin lui-même - selon des critères comme l'agrément et la simplicité de leurs achats. Ils considèrent ce facteur comme très important - voire primordial.

Les facteurs permettant de qualifier l'expérience d'acheteur

En deuxième position vient le facteur de choix des vêtements proposés, attrayants et toujours disponibles. Autre élément important ? Un processus transparent qui simplifie l'échange de produits en ligne et en magasin.

D'ailleurs, les distributeurs qui réussissent le mieux à satisfaire les clients fidèles sont plus compétitifs sur le marché, multipliant leurs ventes et réalisant des bénéfices et des investissements en stocks plus importants que leurs concurrents. Une chose est claire : la vente orientée client est rentable.

La question est donc la suivante : comment un distributeur doit-il procéder pour se tourner vers les besoins de ses clients ? C'est en acquérant une connaissance approfondie des besoins de leurs principaux clients et leurs attentes par rapport à la marque que les distributeurs pourront garantir leur satisfaction. Ils doivent se concentrer sur les facteurs qui fidéliseront un client.

Pour certains distributeurs, c'est le marchandising et les chaînes d'approvisionnement orientés client qui constituent le point de départ. Ainsi, l'entreprise Neiman Marcus a identifié les six segments de la catégorie de produits qui importent le plus pour ses clients, ce qui lui a permis de leur proposer une sélection de produits de premier plan et parfaitement adaptés.⁷ Récemment, elle a créé la chaîne de magasins Cusp, afin de cibler les clients plus jeunes. D'autres distributeurs choisiront d'optimiser l'expérience d'achat de leurs clients au sein de leurs magasins, la qualité de leur interaction avec les employés ou l’intégration de leurs différents canaux de vente.

Pour fidéliser la clientèle, une approche "monolithique" ne saurait convenir ; or, un client fidèle est essentiel à la croissance de l'entreprise. Tous les types de distributeurs peuvent y parvenir : il leur suffit d'accorder aux facteurs de fidélisation l'attention qu'ils méritent.

Facteurs relatifs aux magasins les plus efficaces

Nordstrom
Entre 1990 et 2000, l'entreprise Nordstrom dut faire face à une baisse de la fréquentation et de la satisfaction de sa clientèle. Pour y mettre fin, elle décida de focaliser ses efforts sur l'expérience de ses clients, via la mise au point d'un programme de fidélisation automatisé. Ce programme permettait aux vendeurs d'accéder aux informations sur les clients, incluant leurs préférences et l'historique de leurs achats, afin de pouvoir les conseiller efficacement.⁸ Pour cela, il a fallu numériser tous les documents papier et créer une base de données en ligne, ainsi que des outils logiciels. Parallèlement à cela, Nordstrom a mis en place un nouveau système de gestion des stocks permanents, ainsi qu'un programme de promotion.⁹

Et ça marche ! Le nombre de clients fidèles s'élève désormais à 28 % (soit le pourcentage le plus élevé de fidélisation pour un magasin de vêtements, en-dehors des boutiques spécialisées).

Kohl's
Dans sa catégorie, ce magasin se situe en deuxième position en termes de fidélisation du client. Il a pu identifier ses clients cibles- des mamans sportives ou vivant en banlieue -et a centré son approche sur eux. Ainsi, Kohl's a négocié des contrats intéressants avec des stylistes, afin de créer des collections attrayantes à des prix abordables ; de nouveaux segments ont été créés au sein de la famille. De plus, les magasins sont souvent bien placés d'un point de vue géographique.¹⁰ Les ventes nettes ont connu une hausse de 50 % depuis 2003.¹¹

H&M
H&M a été l'un des premiers à s'apercevoir que les clients voulaient des vêtements de marque à des prix abordables, afin d'être à la mode sans avoir à payer trop et, surtout, en évitant le moyen terme, qui ne les satisfaisait pas. C'est l'un des premiers à avoir lancé la mode du “Fast Fashion”- qui lui permettait de proposer des vêtements moins de trois semaines après les avoir présentés à des défilés de mode.¹² H&M s'est associé à des stars (comme Madonna) afin de mettre au point toute une gamme de “concept stores”.

¹ “Apparel Retail in the United States,” Datamonitor, août 2006
² “Apparel & Footwear Industry Survey,” Standard & Poor’s, mai 2007
³ “U.S. Retail eCommerce Forecast, 2006 to 2011,” Forrester Research, Sucharita Mulpuru, 4 mai 2007
⁴ “Highest Spend Ever for Cyber Monday,” e-Marketer Daily, 3 décembre 2007
⁵ “Foreign Apparel Retailers Make Inroads,” Retail Traffic, 21 novembre 2007
⁶ “The Retail Customer Dissatisfaction Study 2006” , The Jay H. Baker Retailing Initiative at Wharton and The Verde Group
⁷ Rapport annuel du groupe Neiman Marcus, 2004
⁸ “The Nordstrom Way to Customer Excellence: A Handbook for Implementing Great Service in Your Organization,” Specter, Robert Robert and Patrick McCarthy, 2006
⁹ “Nordstrom ‘Simplifies’ Customer Satisfaction,” Corcoran, Cate T, Women’s Wear Daily, 22 mars 2007
¹⁰ IBM Institute for Business Value analysis of Citigroup Global Market on March 28, 2007, Wilson, Eric and Michael Barbaro. “Can you Be Too Fashionable?” New York Times, 17 juin 2007.
¹¹ Rapport annuel de Kohl's, 2006
¹² “H&M’ s Material Girls,” Newsweek, Naughton, Keith, 10 juin 2007

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