Erfolg durch hohe Veränderungsbereitschaft
Als Henry Ford im Jahr 1908 die moderne Fließbandmontage einführte, revolutionierte er die gesamte Arbeitswelt. Sein innovatives Konzept: die Standardisierung der Fertigung und arbeitsteilige Herstellungsprozesse. Jedes neue Modell T, das vom Fließband rollte, war ein effizient zusammengebautes, exaktes Duplikat des Vorherigen. Keine Veränderungen. Keine Überraschungen.

Heutzutage unterliegen Prozesse und Produkte permanenten Veränderungen. Geradezu atemberaubend kurze Produktlebenszyklen, der unaufhaltsame technologische Fortschritt und die immer mehr verschwimmenden geografischen Grenzen erfordern von den Mitarbeitern mehr Flexibilität und Reaktionsfähigkeit.

Es überrascht daher nicht, dass global operierende Unternehmen es als Herausforderung ansehen, ein erfolgreiches Mitarbeiterteam zusammenzustellen – und auch zu halten. Wie managen erfolgreiche Unternehmen ihre Mitarbeiter, wenn das Umfeld immer unberechenbarer wird?

Outperformer steuern Veränderungen besser
Die Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell und erfolgreich zu verändern, ist heute zweifellos wichtiger als je zuvor. Jedoch nur wenige Unternehmen verfügen über eine Belegschaft mit hoher Wandlungsfähigkeit. Interessant ist die Tatsache, dass diese Unternehmen auch in finanzieller Hinsicht Spitzenplätze einnehmen. Die IBM Global Human Capital Study 2008 zeigte auf, dass solche Unternehmen drei Fähigkeiten aufweisen:

Zukunftsorientiert denken
Prognose des künftigen Qualifikationsbedarfs der Mitarbeiter

Know-how identifizieren
Schnelle Identifizierung von Talenten und Know-how im Unternehmen

Zusammenarbeiten
Kollaboration über Unternehmensgrenzen, Zeitzonen und Kulturen hinweg, um innovative Ideen umzusetzen und Probleme zu lösen – mit einem integrierten Ansatz.

Personalplanung ohne Rätselraten
Nur wenige Unternehmen nutzen bei ihrer Personalplanung HR-Daten auf effiziente Weise. Das liegt daran, dass sie die richtigen Daten nicht zur Hand haben oder dass die vorhandenen Daten schwer zugänglich sind. Fundierte Personalentscheidungen können aber nur auf Basis vollständiger, konsistenter und aktueller HR-Daten getroffen werden.

Workforce Analytics als integrierte Lösung zur vorausschauenden Personalplanung und deren Umsetzung gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Fallstudie – Unternehmen aus dem Gesundheitswesen

Bessere HR-Daten für bessere Personalplanung
Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Gesundheitswesen musste seine projektbasiert tätige Belegschaft im Bereich Forschung und Entwicklung reorganisieren, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden. Das Unternehmen wollte einen konsistenten, automatisierten Prozess für die Bedarfsprognose implementieren, um schnellere Entscheidungen und den Entwurf von Szenarien zu unterstützen. Voraussetzung hierfür war ein stärker datenbasierter Ansatz.

Die Lösung: Das Unternehmen begann zunächst, Mitarbeiter in Kompetenzkategorien einzuteilen und Rollen anhand dieser verschiedenen Kategorien zu entwickeln. Die Mitarbeiter wurden dann für bestimmte Rollen identifiziert. Das Tracking der Mitarbeiterzuordnungen erfolgte projektbezogen. Mit diesem strukturierten und datenbasierten Ansatz konnte das Unternehmen Bedarfsprognosen für die Arbeit in Festanstellung, die freie Mitarbeit und ausgelagerte Arbeiten erstellen.

Die Vorteile:

• größere Genauigkeit bei der kurz- und langfristigen Personalplanung
• Ressourcenmanager verfügen über notwendige Informationen, um die Arbeiten an die Mitarbeiter mit den passenden Kompetenzen zu vergeben
• Mitarbeiter werden wesentlich effektiver eingesetzt, da Veränderungen im Personalbedarf explizit geschätzt und neue Projektarbeiten nach Verfügbarkeit und Expertise der Mitarbeiter zugewiesen werden
• Kostensenkungen durch bessere Zuweisung der anfallenden Arbeiten

Wer besitzt echte Führungsqualitäten?
Im Rahmen unserer Studie gaben 76 % der Unternehmen an, dass die Besetzung von Führungspositionen eine der größten Herausforderungen darstellt. Wer wird die Richtung vorgeben und durch den Wandel führen, wenn es an talentierten Führungskräften mangelt? Wer wird notwendige Innovationen vorantreiben? Für Unternehmen, denen solche Voraussetzungen fehlen, hat dies signifikante Auswirkungen auf das weitere Wachstum - ein durchaus weit verbreitetes Problem.

Welche Hürden müssen Unternehmen auf der Suche nach den richtigen Führungskräften überwinden?

Schnelles Wachstum
Unternehmen können bei zahlreichen neuen Initiativen Führungspositionen nicht mit geeigneten Kandidaten besetzen.

Weltweite Expansion
Unternehmen fehlt auf der Führungsebene das spezielle Know-how für globale Operationen.

Demografische Entwicklung
Innerhalb kürzester Zeit verlassen viele ältere Führungskräfte das Unternehmen.

Mangelnde Förderung künftiger Führungskräfte
Unternehmen haben es versäumt, Wissen an potenzielle Führungskräfte weiterzugeben, wodurch Lücken bei kommenden Führungsaufgaben entstehen. 

Es geht nicht allein um den aktuellen Mangel an Führungspersönlichkeiten, sondern auch darum, bereits heute die Führungskräfte von morgen an ihre Aufgaben heranzuführen. Voraussetzung dafür sind die Zuweisung von anspruchsvollen Rollen, um das vorhandene Wissen jetzt schon anwenden zu können, und die Entwicklung von kreativen Karrierewegen als Aufstiegsmöglichkeiten. Ansonsten besteht die Gefahr, dass High Potentials das Unternehmen verlassen und zu Mitbewerbern wechseln, die bessere Chancen und Möglichkeiten bieten.
Erfolgreiche Unternehmen nutzen folgende Entwicklungsprogramme:

• Action-Learning-Programme: Diese Initiative bringt Mitarbeiter aus der gesamten Organisation zusammen, damit sie praktische Erfahrungen bei der Lösung realer Geschäftsprobleme sammeln können.
• Mentoring: Jüngeren Mitarbeitern werden erfahrene Führungskräfte zur Seite gestellt, die ihnen ihr Know-how im Zusammenhang mit Führungsverantwortung vermitteln.
• Trainingsprogramme: Dazu zählen Training-on-the-job, Präsenzschulungen sowie eigenständige webbasierte Schulungen.
• Jobrotation: Bei dieser Methode wechseln Mitarbeiter regelmäßig in andere Positionen und müssen die unterschiedlichsten Herausforderungen bewältigen. Unternehmen können so die Fähigkeiten der Mitarbeiter beurteilen.
• Blended Learning: Dieser Ansatz kombiniert verbreitete Lerntechniken wie z.B. E-Learning und Präsenzschulungen.

Fallstudie – Unternehmen aus dem Bankwesen

Exzellente Führungskräfte durch Blended Learning
Deregulierung und hoher Wettbewerbsdruck zwangen eine führende Bankengruppe dazu, noch schneller auf Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren. Die Unternehmensführung definierte zwei Zielsetzungen:

1. Vermittlung des erforderlichen Know-hows an die Manager, um die Bank auf anstehende Deregulierungsmaßnahmen vorzubereiten.
2. Bessere Mitarbeitermotivation und -qualifikation durch innovative Programme.

Die Lösung:
Die Bank führte ein neues, unternehmensweites Entwicklungsprogramm für Firstline-Manager ein basierend auf einem „Blended Learning“-Ansatz mit folgenden Komponenten:

• Präsenzschulungen
• Enge Zusammenarbeit mit Fachkollegen
• Management-Coaching während der Arbeit
• Mentoring durch erfahrene Manager

Auf diese Weise wurden ca. 750 Führungskräfte in zentralen Bereichen wie Kommunikation und Teamführung intensiv geschult.

Die Vorteile:

• Einführung eines einheitlichen Management- und Führungsmodells im gesamten Unternehmen
• Bessere Fähigkeit der Manager, strategische Visionen zu kommunizieren und die Mitarbeiter dafür zu motivieren
• Veränderte Arbeitskultur, da die 750 Manager ihr neu erworbenes Wissen an ihre Teams (ca. 3.000 Mitarbeiter) weitergegeben haben
• Beträchtliche Verbesserung des ROI mit äußerst positiven Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse

Der „War for Talent“ geht weiter
Seit Jahren ist der Kampf um die besten Talente ein breit diskutiertes Thema. Und die Fluktuation in diesem Bereich steigt weiter. Die Globalisierung, die demografische Entwicklung und veränderte Einstellungen der jüngeren Generationen haben dazu geführt. Nie war es schwieriger für die Unternehmen, Schlüsseltalente zu gewinnen und langfristig an sich zu binden.

Das Image zählt
Fast 50 % aller Unternehmen weltweit sind der Meinung, dass der gute Ruf eines Unternehmens ein wichtiger Faktor für die Gewinnung von neuen Mitarbeitern ist. Diese Unternehmen gaben zudem an, dass die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ebenfalls von Bedeutung ist. Die nachfolgende Übersicht zeigt, wie die befragten Unternehmen ihre Fähigkeit, neue qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, einschätzten.

Nach wie vor investieren viele Unternehmen zu wenig Ressourcen in die Gewinnung guter Nachwuchskräfte. Unsere Studie kommt zu dem Schluss, dass die Führungskräfte ihre Fähigkeiten, die Besten der Besten für das Unternehmen zu gewinnen, nicht überschätzen sollten. Vielmehr werden die Herausforderungen in den kommenden Jahren eher steigen als zurückgehen, wenn es darum geht, qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und sie an das Unternehmen zu binden. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

• Ältere Mitarbeiter verlassen das Unternehmen
• Es kommen weniger jüngere Mitarbeiter (insbesondere die zwischen 1981 und 1995 geborene „Generation Y“) ins Unternehmen als ältere Mitarbeiter ausscheiden
• Die Nachfrage nach Spitzenkräften wächst weltweit

Fallstudie – Unternehmen aus dem Bereich Personalvermittlung  

Auf dem Weg ins virtuelle Zeitalter: die nächste Bewerbergeneration ansprechen

Wie positioniert sich ein 60-jähriges Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber in der sich ständig verändernden Welt? Eine weltweit tätige Personalvermittlung hat diese Frage für sich selbst beantwortet, indem sie verschiedene zentrale Strömungen in ihrem Markt erkannt und darauf reagiert hat:

• Wachsende Nachfrage nach Mitarbeitern für Positionen in virtuellen Arbeitsumgebungen
• Veränderter Mix der Mitarbeiter-Pools bedingt durch das Ausscheiden älterer und das Eintreten jüngerer Mitarbeiter
• Einzigartige Marktchance, sich als zukunftsorientiertes Unternehmen zu präsentieren

Die Lösung:
Das Unternehmen startete eine Insel in Second Life, einer virtuellen Community, in der die Einwohner, die so genannten Avatare, in verschiedenen dreidimensionalen Umgebungen leben und arbeiten. Diese virtuelle Insel ist ein Ort, an dem Jobsuchende und Arbeitgeber zusammenkommen und mehr über die Welt des virtuellen Arbeitens erfahren, Ideen austauschen und in Online-Meetingräumen diskutieren können. Sie stellt zudem nützliche Informationsquellen, Lerntools und Live-Guides zur Verfügung, die bei Fragen weiterhelfen.

Die Vorteile:

• Interesse für das Unternehmen bei neuen, technologisch orientierten Bewerbern wecken
• Chance auf mehr Wachstum im traditionellen Geschäft des Unternehmens
• Durch Interaktion mit Online-Bewerbern der Marktentwicklung immer einen Schritt voraus sein

Globale Trends, lokale Unterschiede

Die Herausforderungen für die Personalfunktion variieren weltweit abhängig von zahlreichen Faktoren wie wirtschaftliche Wachstumsraten, technologische Reifegrade, Unternehmenstradition und Kultur. Was beispielsweise im Raum Asien-Pazifik gilt, muss nicht zwingend auch auf Europa oder Nordamerika zutreffen.

Asien-Pazifik
(außer Japan)

• Schnelles Wachstum bewirkt hohen Druck bei der Entwicklung von Führungskräften
• Finanzielle Anreize sind zur Gewinnung von Nachwuchskräften weit verbreitet
• Karrieremöglichkeiten reduzieren die Mitarbeiterfluktuation

Japan

• Mitarbeiterflexibilität gewinnt zunehmend an Bedeutung
• Persönliche Werte spielen eine stärkere Rolle bei der Gewinnung und Bindung wichtiger Mitarbeiter
• Weniger Erfahrung mit HR-Daten und -Analysen

Europa

• Traditionell wurde die Personalfunktion bei Transformationen eher als Berater denn als proaktiver Partner gesehen
• Die Personalfunktion entwickelt sich nun zum einem Berater und Partner
• Geringer Fokus auf der Nutzung von Datenanalysen für die Entscheidungsfindung

Lateinamerika

• Neue Herausforderungen durch Wirtschaftswachstum
• Besonderer Schwerpunkt auf der Entwicklung von Fachkenntnissen und der effektiven Eingliederung neuer Mitarbeiter
• Guter Ruf des Unternehmens ist wichtig für die Mitarbeitergewinnung und -bindung

Nordamerika

• Besonderer Schwerpunkt auf dem „E-Enabling“ von HR-Initiativen
• Wissenstransfer notwendig auf Grund der demografischen Entwicklung
• HR spielt bei Unternehmenstransformationen eine untergeordnete Rolle, da die Geschäftsbereichsleiter diesbezüglich mehr Erfahrung haben

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